創業者們，請別忽視這些點！

" 一切以用戶價值為依歸 " 的價值理念代表著什么呢？作者在經歷了創業后，對這句話的價值有了更加深刻的認識，不單單是體驗層面，更多的是功能、業務層面。本文從價值的總結提煉和戰略方面的內容進行分析，希望對你有所啟發。

一、價值的總結提煉

之前對小馬哥 "一切以用戶價值為依歸" 的價值理念體會還沒有那么深，只是單純地覺得設計產品，需要讓用戶用得舒服，更多地停留在產品的交互體驗層面。

(資料圖片僅供參考)

所以我會比較關注界面的簡潔性、界面跳轉邏輯、控件選擇及擺放的合理性等，比如我會比較關注下圖：

單手操作熱力分布圖

經歷了這次創業之后，才真正體會到：這句話的價值，不單單是體驗層面，更多的是功能、業務層面。

我還特地找鵝廠的朋友（xiaoxiannv）要了幾只騰訊的公仔。

好看是一回事，最主要的是要時刻提醒我往后的產品之路：

一切以用戶的價值為依歸！

總結了一下價值對于公司成長的意義，分為了：軟驅動及硬驅動兩部分。

1.1 軟驅動

（1）打造團隊成員的榮譽感

創業分兩種：

看到了實現財務自由的希望；

喜歡這個事情，樂此不疲。

如果你是第一種人，那么你會創得很辛苦，很大概率也會死得很難看。

創業是一種生活方式，屬于對需求異常敏感及挑剔的人；

創業是一種玩法，屬于天馬行空并樂于把它落地的人；

創業是一種信仰，屬于不甘平庸、追求創新的人。

創業者需要很明確地知道，我們是在解決什么問題，并且要十分認同我們的解決方式。

提煉出我們做這個事情的價值后，把它傳遞給我們團隊的每一位成員。

團隊成員認不認同是另外的事情。不認同的話，有條件的情況下，盡量讓他提前下車吧，對彼此都好。

一直很認同一句話：由內打破是生命，由外打破是食物。

創業期間人力資源本來就很匱乏，經常是一個人當 N 個人使，所以必須要讓他覺得他是在做有價值、有意義、受別人尊重的事情。

馬斯克需求理論：人類第四層需求是尊重，分為外尊、內尊：

外尊：他人的尊重，感謝您替我們解決了這該死的煩惱。

內尊：做事有價值、有成就感。

每天起床就想到自己要去 " 升級打怪 " 了，你覺得他還會怕 "996"？"007"？

回到主題，不是要你壓榨員工，是要提煉出公司的業務價值，讓他充滿榮譽感，充分激發他的潛力，同奮斗、共收獲。（感覺像是在畫餅哈哈，不過是靠譜的畫餅）

1.2 硬驅動

軟驅動是激發團隊的戰斗力，硬驅動，則是公司產品對外的被消化能力。

先說銷售行為：

在銷售過程中，你必須清晰、精準地說出客戶存在的問題，我們的產品怎么幫他解決，此乃專業性。

客戶如果需要，就跟進、成交，如果不需要，就掛起，快速精準地篩選有價值的客戶。

畢竟每一次對接都是需要成本，包括人力成本跟信任成本等。

如果你的產品價值模糊，那么會造成同事在銷售的過程中，為了簽下這個單，唯唯諾諾。

從而打擊到前面說的軟驅動，也會造成較大的成本浪費。

再說推廣問題：

現在的市場，有很多供應商會發展渠道做代理，達到觸碰更多客戶的目的。

這個打法沒有問題，理想情況下是：

我花一定的時間培訓你，然后就可以放養了。

你帶領你的團隊去幫我打江山。能成單，就分成，沒成單，我也不需要養你。

看起來是全民皆兵，浩浩蕩蕩。

現實情況是，如果你在培訓的時候對產品的價值定位很模糊，經過層層的傳遞損耗，你永遠不知道傳到一線同事那邊，是變成什么樣了。

價值傳遞不下去，渠道推廣受阻，你就損失了在渠道培訓、跟進的人力成本上。一兩個渠道可能問題不大，但是如果渠道一多，就很容易拖垮整個市場體系及團隊的信心。

最后是回款：

中國的 B 端市場，特別是大型項目，很多都是靠 " 賣面子 " 進場的。

這就造成了我們在客戶面前，會 " 矮一截 "，得像呵護初戀那樣去維護這層關系。

在產品 / 系統賣不起價錢的情況下，很多時候還得先給產品使用，客戶什么時候心情好了再付款。

這樣的回款情況很容易就把自己給拖死了。

如果我們有明確的產品 / 系統價值（B 端產品基本可以從 "降本增效保風險" 入手），就可以根據價值來確定價格。

正常的商務行為，就可以有充足的理由按照合同約定的回款周期走。

有了依據的束縛，就不用不好意思會傷害到 " 彼此的感情 " 了。

綜上所述，在價值提煉這一塊，我想到了以下兩點：

迭代案例集，場景化說明，數據圖表化表現產品 / 系統的價值；

不要強行說服自己、客戶：你的產品 / 系統是否有價值，市場反饋決定一切。

二、戰略上保持專注

剛開始，當你有一個好的 idea 時，可能你的目的地很清晰，就是要到那個地方去。

當你開始行動后，走在路上，你會發現，計劃趕不上變化，路上的誘惑是真的多。

公司發展好像上了軌道似的，這也是機會，那也是機會，內心爽歪歪。

這里要開始敲黑板了！

路邊的野花，請不要亂采！

面對眾多的誘惑，你一定要結合團隊的實際情況，做出正確的選擇。

一般做選擇，可以從這兩方面考慮：

戰略方向上：商業邏輯是否行得通，可能需要用 SWOT 甚至更多模型及思維分析一下；

落地可行性：現有資源是否足夠支撐其落地。

2.1 戰略方向

基本上沒有一家企業，會按照最初計劃好的方向一步一步往前走的，計劃永遠趕不上變化。

強如騰訊，從即時通訊起家，小馬哥也不知道即時通訊起來后，可以靠什么盈利，差點把 QQ 賤賣掉。直到后來看到了 QQ 秀這塊蛋糕，才獲得了第一桶金。再到后面進軍游戲、投資領域，慢慢成長為今天的巨頭。

但也不是讓你整天盯著路邊的野花，天天想著轉變戰略走捷徑。

你如果今天做這個，明天又改那個，后天又有新的想法，就差一枚程序員就可以改變世界的狀態。

可能你很有成就感，但是，效果可能會很差。

變與不變，很考驗團隊 leader 的思維能力與前瞻性。

無論做出哪種決定，請一定要保持專注。

切不可吃著碗里的，看著鍋里的。

2.2 落地可行性

千里之行，始于足下。

一般的創業團隊落地資源是比較緊缺的，巧婦難為無米之炊，所以在落地可行性這塊，需要特別關注。

什么樣的配置做什么樣的事，焦慮的創業者往往想一口氣吃成一個胖子，這是很不現實的事情。

別以為程序員有了，多做點事只是順便而已。

很多時候會出現一種結局：什么都做，什么都做不好！

綜上所述，我覺得在戰略專注度部分，有以下建議：

方向有改變，需三思而后行，有舍才有得；

時刻清楚團隊的戰斗力，如果落不了地，一切都是空談，甚至會打亂團隊的節奏。

以上是我感受最深的兩點。

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