錯綜復雜的環境需要新的管理方法

在伊拉克，先進的技術——“情景識別”和“通用作戰場景”，使我們獲得了軍事行動中的“圣杯”，我們在戰爭中第一次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥克風則提供了現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油出口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤系統”的技術能夠通過全球定位系統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示出我們各支部隊的準確位置。這么多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界里，我們所擁有的數據在預測方面具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只會更加遠離我們。

那些試圖預測天氣的氣象學家們或許覺得，只要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學歷史學家詹姆斯?格萊克則指出這么做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月后會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導致結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，最多只能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。

我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進了我們對于這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買了哪些商品，他們又是在哪里購買的。社會學家能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉克所使用的“藍軍跟蹤系統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界里病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪里，也無法精確地知道最終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測并不總是一回事。

數據能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有個朋友在一家使用“大數據”的公司工作，這家公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說出我午飯會吃什么。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什么。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能產生嚴重的影響。

數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲最有可能做什么，但數據絕對無法預測出這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導致的后果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那么這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由于互聯的、錯綜復雜的非線性環境所導致的意想不到的旋渦，只要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。

“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代表了一種技術上的進步，這種進步一方面給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方面卻也創造出易變的通信網絡和媒體平臺，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測;現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。

和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。

民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一家《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間;如今，世界500強企業的預期壽命少于15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，只有67家公司出現在1955年的《財富》世界500強榜單里，這意味著1955年的世界500強企業里，只有13.4%的企業在56年后依然出現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破產，有的與其他公司合并，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。

企業戰略學家羅伯特?格蘭特教授對此評論道：

在20世紀的最后25年里，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國家的崛起，標志著“戰后”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對于各公司的規劃能力提出了根本性的挑戰。

同樣的管理學思想家加里?哈梅爾寫道，各家企業現在發現自己陷入了一種它們無法掌控的“生態系統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，只會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路線進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正面臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得最好的或許是《公司戰略計劃》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船只設定事先規劃好的路線，這將使得船只撞上冰山的可能性達到最大。”