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世界信息:是什么讓一個好員工開始混日子?

時間:2022-11-14 08:56:12 來源: 管理智慧


以下文章來源于管理的常識 ,作者胡浩

作為老板,要想讓員工不混日子,發(fā)揮出更大的潛能,就要先做一個真正的伯樂。只有老板能真正地賞識好的員工,制定一個規(guī)范化的、合理健全的獎罰制度,才能真正激發(fā)好員工的熱情,避免好員工混日子的狀態(tài)。

作者:胡浩


(資料圖片僅供參考)

編輯:可安 / 美編:高婉珍

來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi)

對于 " 領(lǐng)導 ",我最喜歡孔茨的闡述:" 領(lǐng)導是一門促使其下屬充滿信心,滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿盏乃囆g(shù)。"

但既然是要完成任務,為什么很多領(lǐng)導還會縱容下屬糟糕的表現(xiàn),而且對優(yōu)異的表現(xiàn)視而不見?

并且他們并沒有認識到這樣的 " 縱容 " 所產(chǎn)生的影響,還可能認為在自己的 " 領(lǐng)導 " 下,一片風平浪靜。殊不知,在這種情況里:

優(yōu)秀的人會喪失對組織的認同,對領(lǐng)導失去信心;

中間的人明哲保身,不痛不癢就好了;

表現(xiàn)糟糕的人只會變得更糟糕,因為領(lǐng)導并沒有什么反應。

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20-60-20 法則的錯誤效應

當然,一個組織里,不可能 100% 的成員都優(yōu)秀,而是呈現(xiàn)一種 "2-6-2" 結(jié)構(gòu)。這是指:

具有內(nèi)在動力且把事情做好的人與糟糕表現(xiàn)的人在組織中的比例是相似的,分別占組織總?cè)藬?shù)的 20%,60% 的人居于中間地帶,他們可能被影響成為前 20%,也可能被影響成為后面的 20%,如果把后面 20% 的人去掉,前面 80% 的人又會呈現(xiàn)出一個新的 "2-6-2" 結(jié)構(gòu)。

作為領(lǐng)導者,必須要清楚地認識到落后的 20%,要讓他們盡量向上提升,領(lǐng)先的 20% 要產(chǎn)生帶頭作用。

但在一個領(lǐng)導者縱容糟糕表現(xiàn)的組織里,后面 20% 的負向拉動力就會變得很強大。

當前面 20% 的人看到領(lǐng)導對績優(yōu)沒有表揚,對績差沒有批評的時候,就會質(zhì)疑自己在這個組織里表現(xiàn)優(yōu)秀的意義,畢竟絕大多數(shù)下屬感受到工作的意義,是在很大程度上受到直接上級的影響的。

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四大原因及對策

經(jīng)過對數(shù)十家企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導力問題的研究,我們歸納出作為領(lǐng)導卻容忍下屬糟糕表現(xiàn)的四大原因,并據(jù)此提出改善策略,如果你還想讓自己成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者的話。

原因 1: 下達目標時的模糊期望

同樣一句話或者一個目標,不管寫得多清楚,不同的人在看待時,都可能產(chǎn)生截然不同的理解,這就是組織需要管理的重要原因。

不成功的領(lǐng)導者往往陷入一個誤區(qū)還不自知,那就是:" 我說了,你就應該理解和我是一樣的 "。

并且,他們常常在跟下屬 " 說 " 工作期望的時候,還用一種模糊的狀態(tài)。例如:盡量、掌握、加快、全力、希望……

這些看起來充滿力量的詞語,在管理上卻屬于 " 負面動詞 ",因為它們是模糊的。

作為下屬,他們除了能感受到上級的情緒之外,對要達到的工作目標所產(chǎn)生的期望往往與上級是有極大偏差的。

這種情況下,就有 50% 甚至更高概率,下屬所表現(xiàn)出來的是糟糕的表現(xiàn),例如遺漏、延誤、質(zhì)量不達標等。

總經(jīng)理:一定要加大新產(chǎn)品和新客戶的推廣力度,這是今年的重點!

銷售總監(jiān):好的,我一定會盡全力。

總經(jīng)理:這就好,記住,新市場開拓才是我們發(fā)展的關(guān)鍵。

……

年底了,雖然總的業(yè)務目標達成,但數(shù)據(jù)顯示新產(chǎn)品和新客戶的推廣都幾乎停留在去年的水平。

銷售總監(jiān):老板,我盡力了,明年我會再加大督促力度的。

總經(jīng)理:好吧……(心里想,總目標好歹也實現(xiàn)了,算了。)

這又是一個不得不容忍糟糕表現(xiàn)的領(lǐng)導者。

作為領(lǐng)導者,在給下屬下達目標時,采取模糊期望的方法,其實就是在暗示下屬:這件工作的優(yōu)先級和完成標準,都按你自己的意思去做吧!

既然如此,領(lǐng)導者就不得不接受和容忍下屬糟糕的表現(xiàn),因為你并沒有告訴他們:什么才是好的!

對策:

1. 如果要求模糊,等于沒有要求,請明確無誤量化結(jié)果,并聆聽反饋,取得共識。

2. 如果實在難以量化的結(jié)果,則一定要有清晰的描述。

建議工具:

工作目標設定的四要素,就是工作的(數(shù)量)、(時間)、(質(zhì)量)、(成本)或者它們的組合。

參數(shù):例子

數(shù)量:業(yè)務收入、新客戶數(shù)量、ARPU 值……

時間:交付周期、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)……

質(zhì)量:產(chǎn)品合格率、客戶滿意度、一次性通過率……

成本:人均成本、損耗率……

換句話說,工作目標就是根據(jù)工作職責或流程工作所設定成果的參數(shù),是工作效率和效果的體現(xiàn),最好以量化的形式表現(xiàn)出來。

原因 2: 回避問題的心理

作為領(lǐng)導者,如果因為情感、面子或懼怕風險等因素,而不敢于面對問題、解決問題,就容易陷入 " 縱容下屬糟糕表現(xiàn) " 的狀況中。

這種回避問題的心理會突出表現(xiàn)在兩個方面:

第一、繼續(xù)聘用甚至是重用不合格的人;

第二、繞開問題采取行動,而問題始終存在。

案例 1: 不合格的財務總監(jiān)

有一個讓我至今印象深刻的例子。

有一家企業(yè)的財務總監(jiān),她極度缺乏基本的財務體系知識和技能,唯一的優(yōu)點就是老板信任。因為從創(chuàng)業(yè)開始就跟著老板做會計和出納,處理關(guān)鍵的財務事項。

公司逐步做大了,一年十多個億的業(yè)務,要求財務管理不是簡單的會計和出納,包括對外融資、公司理財、資金歸集管理、現(xiàn)金流管理等,越來越專業(yè)。但這位財務總監(jiān)卻從來不學習相關(guān)知識,經(jīng)常舉著老板的大旗對其他高管非常強勢,甚至絲毫不講道理。

在她身上,發(fā)生了無數(shù)從高管到員工都吐槽的事。例如:

員工績效工資層層審核后,她覺得給多了,就會挨個質(zhì)疑,甚至推翻分公司總經(jīng)理的績效評分,最后導致整個公司工資晚發(fā) 3 天;

老板簽完字的高管報銷單能在她手上壓半個月之久;

引進一個財務經(jīng)理在她手下工作,不到一周時間就被罵走……

每次公司開董事會、經(jīng)營會,所有的人都提起這位財務總監(jiān)就是一肚子氣,集體要求換更專業(yè)的,既有管控能力也有服務意識的職業(yè)人士來擔任財務總監(jiān)。

老板總是皺著眉頭說:" 她已經(jīng)跟了我 17 年了,沒有比她更了解我們的,性格上我慢慢跟她說,讓她調(diào)整,大家也多包容一下,找外部的財務總監(jiān)風險很多。"

這樣的案例其實非常多,每個企業(yè)都能找出幾個不稱職甚至對組織產(chǎn)生傷害的人,卻受到上級 " 保護 "。這就是因為管理者在情感上的脆弱,無法作出合理的決策。

管理者不會去判斷自己的做法是否合適,總是習慣性地去找理由,或者回避,但團隊卻感受到了不合理,最終造成團隊消極、充斥不信任感的環(huán)境,導致整個團隊的價值導向、文化氛圍等在這種 " 保護 " 下被傷害。

因為所有的人都會被這種行為教育:與上級的個人關(guān)系重要性大于對組織的貢獻。

案例 2: 招聘,是在解決人才流失嗎?

某公司的 HR 經(jīng)理今年壓力特別大,雖然公司給的預算充足,但每個專業(yè)部門的人才缺口特別大,總經(jīng)理也下命令:" 人力今年最大的任務就是招聘 "。

可是,細細分析,這個公司的人員規(guī)模并沒有發(fā)生大的增幅,而是因為不斷的人才流失,造成了崗位空缺。

HR 部門統(tǒng)計過,一年內(nèi)入職的人才存留率僅僅達到了 46%,也就是說招募 100 個人進公司,一年后只留下了 46 個人。

研發(fā)部和業(yè)務部的人員空缺最為嚴重,大家好像對新人進來干不久的現(xiàn)象已經(jīng)習以為常,所以部門負責人也是習慣性地向總經(jīng)理抱怨缺人,嚴重缺人。而總經(jīng)理則把壓力給了 HR,這個月趕緊找 4 個測試經(jīng)理,下個月又要招 3 個業(yè)務拓展主管。

總經(jīng)理忽略了一個問題:招聘,是在解決人員流失的問題嗎?

當然答案是否定的,人員面試合格入職后,快速流失一定和用人部門的培育和管理有問題,這些用人部門的負責人沒有培養(yǎng)人的意識,更沒有幫助新人熟悉環(huán)境、融入環(huán)境的意識和措施,所以新人入職后面對壓力往往無能為力,孤立無援,自然干不久。

如果不去要求用人部門改變,讓他們懂得選、育、用、留,HR 部門將永遠陷入這種 " 擦屁股 " 的招聘行為,而且招聘成本數(shù)倍增加。

這樣的總經(jīng)理,其實是在回避問題,總是用招聘新人來彌補空位,卻從來沒有認真分析和去解決人才為什么流失的問題。

對策:

1. 對于已發(fā)生的問題,一定要分析其根本原因,從而避免問題再次發(fā)生

2. 問題的主體是誰,一定要找到責任人,而不能掩蓋問題,不要讓有些部門和有些人總是幫其他人 " 擦屁股 "。

原因 3:" 每個人都很棒 " 的激勵方式

眾所周知,激勵是組織管理中很重要的手段,但很少有管理者思考過,激勵也不一定都能取得好的結(jié)果。

比較,是人的本性里很難消除的一個特性。

不論一個人是多么的優(yōu)秀,或者相對落后,無論工資高低,他們都會在工作中產(chǎn)生或多或少的比較,正所謂 " 不患貧而患不均 " 就是這個道理。

很多領(lǐng)導者錯誤地理解了 " 患不均 " 地含義,將 " 均 " 當作了平均和一致,卻由此產(chǎn)生了不公平性。

小林剛進入公司的時候,非常主動積極,不僅超額完成自己的工作,還經(jīng)常主動接受一些挑戰(zhàn)性的任務。面試的時候,他認識了部門總監(jiān),這是一個非常和善的人,而且言談中總是以肯定和認可的方式,小林覺得跟他工作應該是一個不錯的選擇。

但入職三個月后,小林就開始不愿意多做工作,遇到任務時,總是想著推脫而不是承擔。

一個好員工怎么變成惰性人員的呢?

這樣的轉(zhuǎn)變源于幾次項目成果匯報會,小林剛?cè)肼殻m然不是項目總負責人,但也是骨干,基本上項目的 70% 以上的工作都是他在主導、參與。

項目匯報會上,小林很渴望得到總監(jiān)的認可,他實際工作中與其他同事的差異足以證明自己的優(yōu)秀了。

可是,總監(jiān)每次都是以一種 " 普惠制 " 的激勵方式來面對大家,他總是說:" 這次項目是大家奮斗的結(jié)果,每個人都很棒!"

小林渴望的單獨表揚從來沒有出現(xiàn)過,而那些實際工作中逃避責任、工作量很小的同事,卻得到了 " 每個人都很棒 " 的表揚,這讓他逐漸灰心喪氣,既然這樣,還為什么對自己那么高要求呢?反正做好做壞都是大家的。

對策:

1. 記住," 每個人都很棒 " 的激勵方式,對那些真正努力的人,可能是一種傷害。

2. 你可以再加一句:"XXX,你表現(xiàn)很好 ",不要吝嗇對表現(xiàn)突出的人進行表揚。

3. 領(lǐng)導者如果采取這種激勵方式,實際就是對那些表現(xiàn)糟糕的人進行容忍。

原因 4: 陷入缺乏替代者的死循環(huán)

很多領(lǐng)導者還會很無奈地說:" 沒辦法啊,我也知道他干得很差,但一個蘿卜一個坑,沒有人啊,也不好招 "。

一方面抱怨某某下屬太差勁,另一方面又沒有采取任何行動,這就是一種管理決策糾結(jié)癥。領(lǐng)導者擔心人員突然的變動而帶來的麻煩和問題,從而陷入糾結(jié),將自己置身于 " 忍受 " 的局面。

老胡認識一位某集團的分公司總經(jīng)理,只要一聊天,他一定開口閉口都是抱怨自己的銷售總監(jiān),諸如營銷費用過高、不按時交報表、新業(yè)務拓展不力等等。

而別人建議他換個人的時候,他又總是說:" 怕沒人接手啊,畢竟他要負責好幾千萬的業(yè)績呢,一時半會沒有人啊。"

的確這個銷售總監(jiān)表現(xiàn)很糟糕,對于團隊也很少操心,只是因為資歷占據(jù)了這個職位。但總經(jīng)理這個糾結(jié)就有意思了,既然抱怨又不行動,那你到底要做什么呢?

對于團隊來講,大家看到的卻是總經(jīng)理對這位銷售總監(jiān)糟糕表現(xiàn)的容忍,他們會覺得自己不可能在這樣的組織里有提升空間,因為無能的人占據(jù)了更上層的職位。

對策:

1. 問題不僅要看重要性和緊急性,還要看趨勢性。

2. 不要總是用理想的結(jié)果來拒絕走出當下解決問題的第一步。

這位總經(jīng)理應該進行調(diào)查,判斷銷售總監(jiān)職位變動帶來的具體影響性,是否重要,是否要立刻更換?還更應該分析,如果現(xiàn)狀持續(xù)下去,會有多大的影響?如果這些都可以接受,那就不要抱怨了。

很多人之所以無法有效解決問題,就是在于總在想想完美解決問題的樣子,而當下的資源又不足以支撐這種 " 完美 ",因此總是難以踏出第一步的行動。

這位總經(jīng)理總覺得要有一個多么優(yōu)秀的銷售總監(jiān)來接替位置,又發(fā)愁于自己所處的行業(yè)難以快速引進這樣的人才,于是只有糾結(jié),卻沒有任何行動。

事實上,如果他著重培養(yǎng)幾位銷售經(jīng)理,或者交待人力開始儲備人選,都遠遠勝過現(xiàn)在嘴巴上的抱怨。

很多時候,走出一步,總比想著終點卻又原地不動要好無數(shù)倍。

領(lǐng)導者,如果你意識到下屬在產(chǎn)出糟糕的表現(xiàn),請立刻制止,并進行糾偏,并且最為重要的是,思考為什么有這樣的結(jié)果,往往癥結(jié)在管理者本身。(本文完)

作者簡介:胡浩,漢舍云企業(yè)管理顧問有限公司董事長;中國電氣行業(yè)服務平臺創(chuàng)始人;擔任多家上市公司集團管理顧問;清華大學、上海交大、中山大學、廈門大學管理學院 MBA 特邀資深授課教授。

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