七款車加起來月銷量賣不過一萬輛，蔚來還有未來嗎？

蔚來最近得了一個新綽號：" 蔚一萬 "，主要原因是其從 2017 年 12 月至今，從一款車到七款車，月銷量始終就在一萬輛左右徘徊。最新的數據是，由于一些車型換代，4 月份只賣了 6658 臺，而同為 " 造車新勢力 " 的理想三款車賣了 25681 臺。

號稱 " 用戶型企業 " 的蔚來究竟出了什么問題？蔚來還有未來嗎？

作為蔚來第一批用戶，我想今天談一點不成熟的看法，與關心蔚來前途命運的人分享。

(資料圖片僅供參考)

我認為，蔚來的 " 用戶型企業 " 定位沒有問題，問題出在具體實踐中的兩個方面：

第一，眼里只有 " 用戶 " 沒有 " 企業 "。我們說 " 用戶型企業 "，本質上它首先應該是一個 " 企業 "。企業的首要任務是什么呢？當然是為股東創造價值，要盈利。要盈利，要比競爭對手盡快實現盈利，這是所有規劃要考慮的第一個問題。因為只有這樣，才能處處主動。

很明顯，蔚來不是這樣考慮的，至少從行為上不是這樣做的，許多地方體現的是好大喜功、高舉高打。比如，在一個有限的區間里推出七款車，而不是像理想那樣，集中精力打造有限的幾款車；又比如，新建的工廠產能放空，而不是像廣汽埃安那樣，" 一次規劃、滾動發展 "，第一個工廠產能超過 100% 后才開始動工興建第二個工廠；再比如，國內市場沒站穩，就大手筆地進軍國外巿場，結果也沒賣出幾臺車；還比如，一直有爭議的大手筆投入建牛屋（NIO House）和換電站，等等。將蔚來投大錢的領域分別與競爭對手對比，諸如此類花的冤枉錢，真是不少。

第二，眼里只有 " 老用戶 "，沒有 " 新用戶 "。其突出的表現就是，用不變的價格應對風云變幻的市場。自 2017 年 12 月第一款車 ES8 上市以來，蔚來堅持的原則就是不降價。當燃油車老對手每年降價和電動車新對手紛紛調價時，蔚來你還堅持不降價，那結果就只有一個：性價比不斷下降、新用戶不買帳，銷量不斷下滑。這是一個在外人看來再簡單不過的道理。

退一步講，你也可以堅持不降價，但你每年同款產品更新改進的速度要快過競爭對手降價的速度。這顯然很難做到，包括蔚來的競爭對手也不容易做到，否則，大家也都會采取這樣的辦法。

蔚來說，我不降價，是因為我是 " 用戶型 " 企業，我服務好。蔚來的服務與競爭對手比，確實曾在不少方面有亮點，這個我有親身的感受。但我想說兩點：一、最好的服務是產品好、不需要服務。什么意思呢？打個比方，用戶對電動車最大的焦慮是里程焦慮，理想的增程式和比亞迪的插電混動最大限度地用產品本身就解決了用戶的焦慮，所以相對你蔚來的補電、換電，它就是有優勢，所以銷量大。你蔚來作為一個 " 用戶型企業 "，為什么一開始選擇技術路線時就不洞察用戶的真正需求去解決，而非得只走純電一條路呢？二、蔚來提供的服務競爭對手比較容易學，過去的許多亮點隨著時間的推移已不再是亮點。現在蔚來用過的套路競爭對手都學得差不多了，因為其門檻并不高。即使其引以為傲的換電，也不是不容易學，而是競爭對手在算賬，這樣做到底值不值。所以，蔚來如果還以服務好作為不降價的理由，那真的是有可能還活在自己編織的 " 神話 " 里。

要說蔚來不關注 " 新用戶 "，不只是不關注現有高端產品的 " 新用戶 "，還有現有高端產品之外的 " 新用戶 "，即中端及以下巿場 " 新用戶 " 的需求。據說，蔚來針對這兩個市場，已經規劃阿爾卑斯、螢火蟲兩個新品牌。對這個兩個品牌的產品策略、網絡策略、市場策略，外界知道的信息不多。但有一點是肯定的，時間上有點晚了，想在已成紅海的市場競爭中勝出，遠比當初 ES8 上市時難得多。

對于已跌出第一梯隊的蔚來，究竟還有沒有未來？我認為，關鍵在蔚來自己是否有自我革命的勇氣。如果還堅持現有的打法不變，不盡快自我反省，快速迭代，非常難，不僅今年 25 萬輛的原定計劃將泡湯，即使單月銷量要超過 2 萬輛也不是一件容易的事。如果從現在開始，痛定思痛，從心底里真正能認識到自己的不足，對現有的打法從里到外做出胎胎換骨的改變，并從上到下一以貫之，相信還有未來。對此，我持謹慎樂觀的態度，同時也希望蔚來有更加美好的明天。