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" 我也覺得釘釘太爛了。"

很快，這段話被傳給了釘釘總裁葉軍。一般來說，在企業內部傳遞這類內容，調性都是比較積極的，在更普遍的視角下，它傳遞的信息包括：客戶視角，坦誠溝通，以及由外向內 push 事情的技巧。

客戶，對于阿里來說，這應該是最熟悉的詞匯，它出現在集團價值觀的第一條，但對于已經 8 年的釘釘來說，與這個詞發生鏈接也不過只有 3 年時間。在創業最初的 6 年里，規模是這個團隊的最大目標。

【資料圖】

甚至到今天，他仍然覺得需要持續去培養團隊在商業和服務上的 sense。

三年前，葉軍來到釘釘。他要和釘釘一起去探索商業化這條路。與此同時，他面對的是相對復雜的形勢，突如其來的疫情，消費互聯網增速見頂，產業互聯網群雄鏖戰，而作為走在行業最前面的阿里，應該也最早體會到了天花板逼近帶來的壓強。

為了讓釘釘盡快成為一家真正的商業公司，與葉軍到來同時發生的，還有 " 云釘一體 "。在相當長一段時間里，外界普遍認為，釘釘是作為一個業務單元，被納入到阿里云的體系內，但事實是，自始至終，釘釘都是一家獨立的公司，只是此前由云智能事業群分管。

釘釘是有巨大想象空間的，據說這是阿里集團對釘釘的共識。就像三年前，誰也不會想到，當教育用戶像潮水一般褪去，釘釘仍然實現了每 9 個月用戶規模增加 1 個億。

某種角度上，這個底座像是一匹坐騎，馱著企業在數字化的路上奔。并且隨著 AI 時代的到來， " 以前我們是騎在牛背上，現在是騎在 AI 的背上。" 葉軍說。

在企業的發展規律當中，一直有一個海軍與海盜的概念。當海軍成建制的參與商業競爭時，海盜獲得了生存和壯大的空間，這是創業公司難以匹敵的優勢。

但哪怕已經是中國規模最大的互聯網產品之一，當時的釘釘連一個銷售都沒有。

增值服務對應的是成本中心。問題是，當下已是經營責任制的時代，一個成本中心 " 既無法體會經營的快樂，也無法體會經營的壓力 "，一位釘釘的員工對我說。

所以，要讓釘釘實現自己的商業價值，就必須讓它徹底學會獨立行走，自己直面客戶。所以，在過去的三年間，釘釘自己也在搭建并驗證自身的商業化產品體系，目前這套體系已經跑通，并且小有成效。

葉軍坦言，" 長羽毛 " 的最初階段最難。那時，釘釘開始了一系列變革，除了建立大客戶服務部以外，還需要完成內部的拆分，和組織重構。

葉軍覺得那段時間很痛苦，何況對于這個團隊來說，他自己也算是空降的，并且接下的是一個創始團隊。

但是回過頭來看，這段動蕩的時期，還是給友商創造了競爭的時間。于是，越來越多的雜音出現在葉軍的耳畔。那段時間，就連自己的同事，也會覺得，釘釘要不行了。

比方說，該不該學習友商去做飽和攻擊？答案是不能，第一釘釘也沒這個家底，第二也認為沒有必要。B 端產品的轉化鏈路很長，作為企業經營者，每個公司的老板都很理性，不會單看一個廣告就決定用哪家的產品。

所以，共識只能有一個——回歸用戶，做深價值，去錨定產業互聯網時代，客戶的核心需求，也就是構建數字化的能力。

事實證明，三年過去了，釘釘并沒有落后，QuestMobil 數據顯示，2023 年 5 月，釘釘 MAU 為 1.9 億，DAU 為 8172 萬。相比疫情峰值時期沒有明顯下降，但結構更優化了，企業用戶占據了其中的大多數。

如果說 To B 是方向的選擇，那么做企業的數字化底座就是釘釘在這個大方向上，所做的道路選擇。不過走這條路談何容易，它需要對企業有足夠的洞察。

要說起來，釘釘的第一個外部大客戶也是由葉軍團隊負責的。2020 年 7 月，葉軍開始負責由浙江省聯合阿里巴巴開發的政務辦公系統浙政釘，每天有 180 萬名浙江省公務人員在使用釘釘辦公，迄今為止，這仍然是釘釘最大的項目。

這些客戶都擁有相當龐大的業務，以及相當復雜的組織。它們就像一張網，由各條鏈路交織而成，有組織的，也有業務的。如果要提升整張網的效率，就必須從端到端的暢通每一條鏈路，并且保證每個鏈路交匯的節點，不成為數據流動的卡點?？陀^而言，以前的協同辦公產品并不具備這種能力，大家最早都是做辦公場景的 IM 工具，最多能實現點到點的交互。

葉軍認為，如果釘釘要成為企業的數字化底座，就必須打破這些信息孤島，實現全鏈路數字化。

但要釘釘親力親為卻也不現實，迄今為止，這家公司還保持著創業公司的狀態，只有 1500 多人，要是深入到具體的解決方案里去，那人員不得幾倍倍數增長，更何況一個外部團隊，也不可能像公司自己的 CIO 那樣了解真實業務需求。

據了解，過去三年，釘釘做了幾個 PaaS 平臺，aPaaS 做低代碼，bPaaS 幫企業把系統打碎做成小組件放在釘釘聊天框中，還有大量的 iPaaS 連接器，目的是降低企業系統的打通成本。

在這個 " 插線板 " 上，企業的 CTO 和 CIO 可以根據自己的需求，將不同功能的 SaaS 軟件插進來，形成端到端的鏈路，并且由于大家都在一個串并聯電路當中，軟件之間形成數據的流通，并沉淀出企業的數據資產。

客觀來看，平臺型企業與生態企業之間，最大的合作成本來自于信任，因為后者最擔心的一點就是前者去走了自己的路，讓自己無路可走。

在這樣的分成比例下，大量的工作也就由生態企業來完成，例如為單一企業定制解決方案，提供售后服務。釘釘有很多客戶是中小企業，數字化預算比較少，也招不到專業 IT 團隊，很多中小企業通過低代碼搭建了自己的行業應用，甚至有發展好的企業能把行業解決方案出售，成為服務提供商。

前段時間，葉軍去拜訪企業，對方說釘釘只有幾個人來和自己對接，而友商為拿到這個項目配備了 60 個人。但這種模式從商業角度是難以持續的，這種純貼錢的消耗戰會有個天然的天花板，再堆砌投入，也會因規模不經濟而止步不前。

自始至終，釘釘都堅持被集成的概念，在一個企業所需要的能力包當中，釘釘只提供通用的能力，和底座的能力，它也只掙這份錢。

在上述三種收入路徑當中，三專收費的占比超過了 50%。

自 4 月宣布接入通義大模型之后，釘釘 17 條產品線、55 個場景已經全面接入大模型完成智能化改造。但 AI 的能力并非釘釘一家希望擁有，它實際上已經成為生態中所有企業的共同愿望。

只是大模型高昂的算力和訓練成本，讓一些伙伴止步于 AI 的門前，所以釘釘推出了 AI PaaS，幫助生態用大模型重做一遍產品。

某種程度上，釘釘放棄了 " 說教 "，而是躬耕去真正理解企業、經營者的真實需求，去解決這些需求。